2 de abril de 1993: Philip Morris, el gigante mundial de los cigarrillos y matriz de la marca Marlboro, hace pública su decisión de recortar un 20% el precio de sus cigarrillos para mantener su competitividad en el mercado.

Uno de los iconos más potentes del universo de marcas internacionales, realizaba por primera vez, a los ojos de sus clientes y sus inversores, un movimiento opuesto a su filosofía: desarrollar el valor de marca por medio de la publicidad para sostener un precio premium frente a la competencia.

Inmediatamente, las acciones de Philip Morris en Wall Street colapsaron.  Por uno de esos efectos dominó (fundamentalmente impredecibles pero que esos sesudos analistas con gemelos y gomina intentan interpretar siempre), otras mega-marcas como Heinz, CocaCola, Quaker y Pepsi arrastraron también a sus fabricantes a una idéntica catarata de pérdidas.

Los de la gomina y los gemelos comenzaron a cuestionar entonces el valor de la imagen de marca.  ¿Acaso la ecuación de "más inversión igual a mayor valor de marca igual a precios premium" ya no era válida?   

Afortunadamente (al menos para los que pensamos que las marcas tienen una función que cumplir: otogarnos garantía y fiabilidad y facilitarnos la elección y las mejores soluciones a los mejores precios), la marca no murió ese día.

Muy al contrario, volvió a nacer. 

Desde aquel día, algunos expertos en marketing comenzaron a replantearse la primera parte de la ecuación.  El valor de marca no tiene por qué ser directamente proporcional a la inversión publicitaria.  Grandes marcas consolidadas en los 90 como Zara o Aldi, consiguen construir una multitudinaria franquicia de clientes fieles sin invertir un céntimo en publicidad.

El valor que una marca aporta a un cliente (y que puede llegar a justificar un precio más alto), no es una función de la inversión que hacemos en ella sino de los beneficios (de carácter racional y emocional) que recibe el cliente.  Hagamos o no hagamos publicidad.  Valor que se puede ver reducido si no prestamos un servicio impecable o el cliente se arrepiente de la compra efectuada.  De nuevo: hagamos o no hagamos publicidad.

 
  
La historia me pilló bastante cerca.  En 1994, recién terminada mi carrera, me incorporé a Leo Burnett como responsable de cuentas de Marlboro.  Viví una época nerviosa en la que los gestores de la marca -entre la gente más brillante con la que he tenido la suerte de trabajar-, procuraron cambiar el chip y trasladar una parte cada vez más importante de su inversión a los entonces llamados medios no convencionales, aquellos que podrían intensificar la relación del consumidor con la marca más allá de las capacidades de la publicidad tradicional:

– reforzamos la explotación del patrocinio de deportes del motor por parte de Marlboro (promociones y grandes eventos en Barcelona, Madrid y Jerez con ocasión de los grandes premios),

– desarrollamos con magníficos resultados el primer programa de fidelidad de tabaco realizado en España: marlboro Miles; a los pocos meses, el resto de marcas "tomaron la idea prestada",

– comenzamos a introducirnos poco a poco en el mundo de la música, primero en estilos mainstream como el pop, y poco a poco en movimientos urbanos como el dance o el hip hop,

Como resultado Marlboro reforzó su liderazgo convirtiéndose en la única marca Premium de tabaco, (¿os imagináis el mercado de la moda con sólo una marca de pret-a-porter?), claramente posicionada por encima de su competidores más directos como Winston, Lucky Strike, Fortuna o Camel.

Debo estar mayor, veo estos anuncios de Marlboro y me entra morriña.

Saludos morriñosos e irreverentes.